Früher oder später kommt das beim Kunden an – wenn beispielsweise ein Teamleiter erklärt, er hätte es ja gerne im Sinne des Kunden geregelt, doch eine vernünftige Lösung sei einmal wieder am Kollegen (wahlweise aus dem Vertrieb, der Technik, dem Kundendienst etc.) gescheitert.
Für das Unternehmen sind die Konsequenzen dieser Entwicklung gar nicht gut.
Wehret den Anfängen der Egotrips – konsequent arbeiten mit übergreifenden Ziele
Greift das Arbeiten gegeneinander um sich, so verändert sich das Unternehmen. Oft wird aus einem Schnellboot, das unbürokratisch im Sinne der Kunden agiert hat, eine Organisation, die ihre Energie für innere Fehden verschleudert. Immer weniger Führungskräfte fühlen sich in so einer Atmosphäre wohl.
Der wichtigste Rat dazu ist: wehren Sie den Anfängen und machen Sie klar, dass Sie Einzelinteressen nicht fördern wollen. Dazu haben Sie drei Hebel:
- Belohnen Sie diejenigen, die sich für übergreifende Ziele einsetzen. Ein Klassiker ist das Bonussystem des Vertriebs: belohnt werden Abschlüsse. Doch was, wenn der hoch dekorierte Verkaufsabschluss so konstruiert ist, dass ihn der Kundenservice, die Technik, die Produktion gar nicht umsetzen kann?
Belohnen Sie daher gut abgestimmte Entscheidungen. - Stellen Sie die richtigen Führungskräfte ein. Machen Sie von Anfang an klar, dass Sie Mitunternehmer suchen, die das Unternehmen nicht auf Kosten anderer voranbringen. Bringen Sie es konsequent zur Sprache, wenn eine neue Führungskraft eine “Hidden Agenda” verfolgt.
- Bringen Sie Ihr Unternehmen mit übergreifenden Zielen voran. Es gibt eine Methode, die Ihnen dabei hilft – die OKR-Methode. Sie steht für “Objectives and Key Results”, also für Ziele und Schlüsselergebnisse. Letztes Wochenende hat sie auch das Handelsblatt entdeckt und darüber berichtet; in agilen Unternehmen ist sie schon länger verbreitet. Google hat sie erfunden.
Speedboat cruising in the sea
In der Firma Blue Yonder arbeitet der CEO, Uwe Weiss, mit “Objectives and Key Results”. Er berichtet:
Im Wesentlichen diskutiert jedes Team mit seiner Führungskraft ein Kernziel und 3 bis 5 “Key Results”, also messbare Ergebnisse für das Ziel. Alle Ziele und Ergebnisse werden dann in großer Runde mit anderen Führungskräften und dem Management verhandelt und den Mitarbeitern vorgestellt. Die Transparenz ist hoch und jeder versteht, welche Wirkung seine Ziele, sein Tun auf andere Bereiche des Unternehmens hat.
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