Wachstum: Erfolg oder Grund zur Flucht?

Wächst Ihr Unternehmen, potenziert sich die Dichte der Aufgaben.

Zum einen wird es einfach mehr, zum anderen kommen neue Kunden hinzu, die Sie mit neuen Ansprüchen fordern. Wachstum erzeugt Professionalisierungsdruck für Unternehmer und ihre Führungskräfte: Verträge werden komplexer, Sie arbeiten internationaler, neue steuerliche Fragen kommen hinzu, Ihre (IT-)Systeme sollten mitwachsen, damit Sie kein Datenchaos erzeugen.

Nicht wachsen ist oft keine Lösung (außer für die, die in Ihrer Nische König bleiben können). Wer wächst, macht viel richtig, und darf sich auf die Schulter klopfen.

Doch besonders starkes Wachstum, im Start-Up-Umfeld oft getrieben durch stark renditeorientierte Investoren, bedeutet für die Beteiligten die Quadratur des Kreises. Die Unternehmer selbst und ihre Führungskräfte sind strukturell wie zeitlich mächtig gefordert.

Dazu kommt: der Arbeitsmarkt ist der härteste Markt für Unternehmen, und dort wird auch der Unternehmenserfolg entschieden. Neue Mitarbeiter wollen beworben werden.

Dann entsteht dieses Gefühl:

Was können Sie tun, wenn der Wachstumsdruck bleibt?

Meist möchten Unternehmer auch die Führungskräfte behalten, die das Wachstum stützen und begleiten. Die werden aber ihr Privatleben nicht auf einen unbestimmten Zeitpunkt in x Jahren verschieben.

Was können Sie als Entscheider tun?

1. Planen Sie in flexiblen Szenarien. Das heißt konkret: machen Sie sich ein Bild, welche Kundenaufträge zu erwarten sind; planen Sie Recruitingaktivitäten sehr zeitig. Sie steuern das System Unternehmen; was wird nötig, wenn Sie stark wachsen, wo kommen die Engpässe?
2. Seien Sie präsent, aber konstruktiv-geizig mit Ihrer Zeit. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Führungskräfte Sie entlasten können; doch wenn Sie gebraucht werden, sollten Sie da sein. Ihre Zeit sollte aber vor allem der Arbeit am, nicht im Unternehmen gewidmet sein.
3. Leben sie mit “Verlusten”. Manche Mitarbeiter wünschen sich eine familiäre Atmosphäre, “in der alle alle kennen und mögen”. In Wachstumsschwellen über 50 oder 100 Mitarbeiter ist das nicht mehr lebbar; meist verabschieden sich dann Mitarbeiter, die sehr kleine Unternehmen vorziehen.
4. Schaffen Sie Infrastruktur und Entlastung. Das bedeutet für Sie als Entscheider, Prozessverantwortliche zu benennen und Prozesse abzubilden, ohne in Detailkrämerei zu versinken. Ab 20, 30 oder 50 Mitarbeiter lohnt sich oft eine/n “Innenminister/in”, ein/e kaufmännische Leiter/in oder ein Chief Operating Officer, der Ihnen Basisprozesse und Finanzplanung abnimmt.

Das Thema Recruiting gehen Sie am besten gleich richtig an, statt Ihre Ressourcen zu verstreuen. Alle Infos bekommen Sie dazu auf der Site für das Recruiting.